| ＩＴ业崛起的异类 Ｄｅｌｌ电脑公司的崛起是ＩＴ业的一个异类。因为它不是依靠领先的技术，而是依靠一种观念、一种商业模式，而且还是一个并不被看好的模式。实际上，Ｄｅｌｌ公司从诞生之日起，就一直被各种非议和嘲笑所包围，人们认为它将是永远固守边缘市场的“电脑铺子”。但是分析家的眼镜跌了，Ｄｅｌｌ公司和他本人则扶摇直上。１９９８年１０月５日，《福布斯》排出全球１００大科技富翁。比尔·盖茨仍以５８７．３亿美元遥遥领先，但势头最强的还数戴尔，一年中公司业绩增长６０％，股价则涨了两倍，使他的个人财富从４６．６亿美元激增至１２６．７亿美元，排名第四，直逼盖茨城下。这位比盖茨年轻１０岁，而且只卖ＰＣ（个人电脑）的年轻人，可能在财富上永远也赶不上盖茨。但他却做到了另一个奇迹：一直比同年龄的盖茨要富有。戴尔的锐气让盖茨也会萌生廉颇老矣的感叹。果然，排名公布几天之后，他的财富就超过了排名第三的鲍尔默。 ＰＣ业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的传销商大军进行产品销售。过去十多年中，许多ＰＣ制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多都抱憾而退。Ｄｅｌｌ公司则逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在ＰＣ历史上与７０年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如ＩＢＭ、ＤＥＣ等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。Ｄｅｌｌ公司奉行的是一种最朴素最实际的经营思想：组装和销售计算机。戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。 １９９８年，Ｄｅｌｌ公司收入达到１８０亿美元。它创造的一大奇迹就是公司市场价值１０年内上升３６０００％，其中１９９８年就上升２００％，使其总值超过了收入比自己多数倍的康柏和惠普，成为ＰＣ厂商中的领头羊。在全美市场上，Ｄｅｌｌ公司的ＰＣ份额稳居第二，直逼多年的市场霸主康柏公司，在全球市场也跻身第二，而且增长率为业界平均值的４５倍。 从小就想走捷径 戴尔出生在美国德克萨斯州，从小天资聪颖，人称“小神童”。小学三年级的时候，戴尔在杂志上看到一则广告：“只需通过一次简单的测试，就可获得高中文凭”。戴尔挺喜欢学校，无意逃避，但那时的他似乎有一种强烈的走捷径的思想。他对日复一日重复的教育制度已经不太耐烦。有一种快速而简单的途径，能不跃跃欲试吗？于是小戴尔准备连跃９年，申请考试，以获得高中文凭。 这天晚上，一位测试公司的女雇员找到了戴尔家，说明来意之后，戴尔的母亲惊愕不已，立即从浴室里叫出８岁的戴尔。无论是测试公司的人还是戴尔的母亲都认为这只是小孩子的一个恶作剧而已。但实际上，戴尔对这件事的确是很严肃、很认真的。这种着迷于消灭中间环节的个性，可以为未来Ｄｅｌｌ为什么越过中间商，创新地实施直接销售找到某种程度的解释。 ９岁时，戴尔从父亲手中获得了第一本支票，开始了自我理财的经历。而真正让他尝到“直接”甜头的是在１２岁那年。戴尔一个朋友的父亲是个贪婪的集邮迷。受到感染的戴尔和他的朋友也对集邮情有独钟。为了集邮，１２岁的戴尔到离家不远的中国餐馆打工挣钱。他开始阅读集邮杂志，还发现邮票价格总在不停地上涨。这使戴尔开始从邮票中嗅到了商机。他从拍卖商那里买来邮票，又将邻居们的邮票汇集起来，然后在《Ｌｉｎｎ邮票杂志》上刊登“Ｄｅｌｌ的邮票”的广告。结果大出意外，他一下子净赚了２０００美元。这是他一生中的第一笔买卖，也是他第一次认识到削除中间商的巨大威力。 几年后，更大的商机来了。一年的暑假，１６岁的戴尔得到了一份报纸订阅推销的工作。从反馈中，他注意到潜在的客户主要是两类人：一类是刚刚结婚的，一类是刚刚搬家的。进而他又发现，刚刚结婚的都要到法院登记领证，而这些信息是公开的。戴尔于是雇了一大批中学生到休斯敦地区１６个郡的法院搜集新近或即将结婚的人的名录和地址；同时他还找到专业抵押的公司，从最大的抵押者那里寻找最有可能搬迁的人。然后戴尔按地址寄去署有他名字的信，并承诺提供二周的免费服务。这一举措使他争得了很多客户。这也是他第一次尝试到“市场细分”的甜头。后来这一策略成了Ｄｅｌｌ公司成功的最大秘诀。 戴尔一下子得到了数千订户，成了《休斯顿邮报》的主要销售商。一天，中学的经济学教师布置了一项作业，要计算每位学生的税收回报，当时戴尔的年收入已经超过老师，达到１８０００美元。但是老师坚信，这孩子一定是忘了小数点了。 戴尔又有了新的爱好，那就是计算机。在１５岁生日那天，他为自己定购了一台苹果电脑。但刚一到家，他就将这台昂贵的宝贝“大卸八块”了。父母大为气愤，以为戴尔是要搞坏它，实际上他只是想看看计算机是如何工作的。与许多真正的计算机爱好者不同，戴尔没有迷恋苹果，ＩＢＭ ＰＣ一出，他就移情别恋了。他认为ＩＢＭＰＣ比苹果更有潜力。更重要的是，他又从中挖掘到了商机。他发现，一方面本地的一些计算机批发商接手的ＰＣ无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是，戴尔就到批发商那里将积压的ＰＣ以批发价买回，再在机器上增加一些特性，如更多的内存和磁盘驱动器。然后在当地报纸上登出很小的、只有一页纸的广告，以低于零售价１０～１５％的价格出售这些计算机。后来他回忆说：“由于批发商的高价与用户得到的服务有差距，这给我作直销创造了机会。” １９８２年，全美计算机会议在休斯顿召开，戴尔第一次大开眼界。他来到Ｓｅａｇａｔｅ公司的摊位询问价格，对方问：“你是ＯＥＭ（原始设备制造商）吗？” 戴尔还是第一次听到这个专业术语，他真正感受到了计算机商业的气息。 拆解ＰＣ再露商机 一台售价３０００美元的ＩＢＭ ＰＣ，实际上零件只要６００—７００美元，而且技术也不是ＩＢＭ的。经销商以２０００美元进货，净赚１０００美元，而且提供的服务和支持十分差劲。通过拆解ＰＣ，使戴尔清晰地看到了无限的商机。 但是这时戴尔的父母开始干预了，他们希望小儿子能像哥哥一样成为德州大学的高材生。１９８３年，戴尔考入德州大学学习生物学。上大学那天，戴尔开着自己用订报收入买来的白色宝马车，车后座上放着３台计算机。 大学新生活没能削弱他对商业的浓厚兴趣。戴尔并不厌恶校园生活，但是与他的生意相比，大学一年级的生活就太枯燥了。好在，德州大学很大，没有人关心你在干什么。这使他可以如鱼得水，深藏不露。于是经常可以看到戴尔一手夹着书，一手拿着包内存条在校园里穿梭，但大多数时候，他还是在宿舍里埋头捣腾机器。１９８３年的一天，戴尔的父母突然到访，下了飞机才给他打电话。火急火燎下，他将所有机器放入浴室里才躲过了父母的突击检查。 １９８４年１月２日，戴尔注册了“ＰＣ有限公司”并在当地报纸上打出广告，这时他每月收入已达５—８万美元。５月份，一年级课程考试完毕，“Ｄｅｌｌ计算机公司”成立，公司注册资金为１０００美元。“工厂”也从宿舍移到了一个１０００平方英尺的办公室中。随着生意蒸蒸日上，戴尔决定暂时休学。因为大学规定，可以休学一学期，所以如果生意不好，还可打退堂鼓。但实际上，他这一退就走上了ＰＣ业的不归路。 疯狂扩张的青年企业家 此时正好赶上２８６微处理器问世，芯片技术（ＣＴ）公司也推出了ＡＳＩＣ芯片，将原先需要２００多片芯片的ＰＣ浓缩到５—６块ＡＳＩＣ芯片中，这使戴尔攒机的工作大为简化，他开始独立设计和制造自己品牌的计算机。结果搬迁刚一个月，又不得不搬到另一个２３５０平方英尺的地方。几个月后，再次扩大到７２００平方英尺。到１９８５年，已达到３００００平方英尺。１９８６年，Ｌｅｅ Ｗａｌｋｅｒ加盟公司担任总裁，从德州商业银行获得了一大笔贷款。１９８６年，戴尔的年收入已达６０００万美元。到了１９８７年３月，２２岁的戴尔被美国学院企业家协会评为１９８６年度的“青年企业家”，就此在美国商界脱颖而出。这时一个更大的计划浮现在他的脑海中：向全球扩张。对于年幼的Ｄｅｌｌ公司来说，这似乎是一个疯狂的念头。戴尔将目标谨慎地圈定为加拿大、英国、德国和法国。这是市场竞争相对薄弱之地。１９８７年，英国分公司成立。有２２位记者参加了成立大会，其中２１位预测Ｄｅｌｌ公司会一败涂地，因为英国没有人会直接向厂商购买电脑。“回家去吧”，他们说。但事实是到了１９９８年，英国分公司规模已达２０亿美元。 该是考虑上市的时候了。上市可以融资，也可以为供应商、大客户提供更好的信誉。戴尔和Ｌｅｅ一起在公司总部会见了投资银行的代表。这是一场嘴皮大战。戴尔忽然发现自己水平大涨，越讲越顺口，描绘公司的故事一次比一次添彩。而这正是银行家们需要的。 １９８７年１０月，公司准备通过公开方式融资２０００万美元，就在这时，股市突然崩溃。“我们死定了”，当时公司上下几乎都是这么认为的。但是奇迹发生了，那个“黑色星期一”早晨，Ｄｅｌｌ公司融资２３００万美元。１９８８年６月，Ｄｅｌｌ公司公开上市，融资３０００万美元，市场价值达到８５００万美元。１０００美元和一间大学宿舍，经过３年的发展在戴尔的手中成为传奇。 ８０年代末，戴尔在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。随后，戴尔大胆改革公司结构，提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源，使销售和市场配套集中起来。１９８９年，戴尔收入高达２．５亿美元。随着全球的销售形势越来越好，Ｄｅｌｌ公司又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些欧洲国家开设了分公司及办事处，并于１９９１年３月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。９０年代初，Ｄｅｌｌ公司的发展如同脱缰野马，收入平均年增长９７％，净利更是达到１６６％。对Ｄｅｌｌ来说，似乎惟一的任务就是增长。 但是隐患开始出现。公司以零库存起家，但为了扩张，到１９８９年，公司的库房也开始满满当当，大大削弱了公司原有的优势。公司又发布“Ｏｌｙｍｐｉｃ”系列产品，这一添加许多新技术、新特性的产品并不是用户真正的需求。到１９９２年４月，问题终于爆发。 搭上互联网快车 “当你生意越做越大，其中让你发晕和迷醉的，就是你一点也觉察不出哪里存在问题，公司分成好多部门，你相信他们都在按计划行事。可是，当你把公司所有的结果聚到一起时你就会发现问题了，这种症状说明你没搞清各种生意的成本、收入和利润的关系。”当时，像每一个白手起家的公司一样，Ｄｅｌｌ公司也处于一个或飞跃或陨落的悬崖边上。销售额从１９９１年的５．４７亿美元猛增到１９９３年的２０亿美元，这原本是好事，但这种快速增长却抖落出许多问题。Ｄｅｌｌ公司把追求增长置于一切之上，但却没有人明白数量究竟是怎样增加的，同时公司的基础设施和管理经营方面也跟不上，整个公司陷入了失控状态。为了还能保持增长速度，公司又决定进入零售渠道，试图在新兴的消费市场也分得一杯羹。结果是出现了整整一个季度的亏损，股票价格直线下跌。连当时炙手可热的笔记本电脑生产线也被迫停了下来。 后来戴尔在回顾这段历史时说：“我尝到了苦头。８０年代末，当时公司年营业额为２．５亿美元。人们普遍认为，除非Ｄｅｌｌ公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Ｄｅｌｌ公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”此时的戴尔开始强化纪律和优化管理，他迅速组建了一个高级经理队伍，给予他们很大的自主权，同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。戴尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，一心一意做Ｄｅｌｌ公司最擅长的方面。”经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动、利润和增长”，这三者成了公司真正的方向。从此，Ｄｅｌｌ公司又开始了５０％以上的持续增长。公司股票价格也如火箭一般，完全无视地球引力，扶摇直上。 戴尔对互联网的兴趣开始于９０年代初。当他一听到通过互联网可以订购Ｔ恤衫时曾为之一震。凭着对新技术的敏锐，戴尔成功地把握时代脉搏，率先搭上了最新的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ班车。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的发展使Ｄｅｌｌ公司的直销模式如虎添翼。１９９６年８月，Ｄｅｌｌ公司的在线销售开通，６个月后，网上销售每天就达１００万美元。１９９７年高峰期，已突破６００万美元。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ商务给Ｄｅｌｌ公司的直销模式带来了新的动力，并把这一商业模式推向全世界。在头６个月的时间里，Ｄｅｌｌ公司的在线国际销售额已从０增加到了占总体销售额的１７％。预计到２０００年，公司收入的５０％以上将来自网上销售。 谁想得到，一不留神，Ｄｅｌｌ又成了电子商务的杰出代表。 辉煌背后的悬念 十多年来，ＰＣ作为计算机业的主旋律，是整个产业的中心。如今，一股巨大的力量突如其来，撼动了ＰＣ的王座。整个计算机业面临一场重新洗牌的风暴。１９９９年４月１８日，一向被视为计算机业强势人物的康柏公司 ＣＥＯ（首席执行总裁）突然宣布辞职，震惊了整个业界。不久前，在康柏发出业绩不佳的警告时，面对诘问，Ｅｃｋｈａｒｄ 还是从容自如，说暂时的低迷只是公司“打了个嗝”，可万万没想到，这个嗝居然打掉了自己戴了８年的乌纱帽，成了ＰＣ业又一大腕级的失业者。 Ｅｃｋｈａｒｄ的失业，标志着ＰＣ业的发展进入了一个新的阶段。ＰＣ业的残酷性已毕露无遗。３月３日，惠普不得不牺牲执政７年的ＣＥＯ 普拉特，准备寻求新的人选，以割断传统。此前，风光一时的ＡＳＴ和Ｐａｃｋａｒｄ Ｂｅｌｌ已经成为ＰＣ业激烈竞争的最大牺牲品。 这一次，Ｄｅｌｌ公司并不能幸灾乐祸。因为“后ＰＣ时代”来了。这虽然不是ＰＣ死亡的宣判，却是ＰＣ王座失落的明证。继低价ＰＣ风行后，１９９９年许多名不见经传的新公司，如Ｍｉｃｒｏｗｏｒｋｚ、Ｅｍａｃｈｉｎｅｓ、Ｉｄｏｔ．ｃｏｍ等平地杀出，利用互联网服务打包抵消成本，以不可思议的极低价格冲入市场。甚至有公司开始推出免费ＰＣ。这种互联网时代的ＰＣ业的全新商业模式使传统ＰＣ厂商难以招架，他们侵蚀了越来越大的零售市场。同时，信息家电如同飓风一般，热遍全球，使ＰＣ光芒顿失。 没有ＰＣ，ＩＢＭ还有服务和软件。没有ＰＣ，康柏和惠普还有一长串的产品。但ＰＣ是Ｄｅｌｌ公司的命根子，是全部。１９９８年第四季度，Ｄｅｌｌ公司营业额增长率为３８％，虽十分可观，但却远远低于它过去具有代表性的５０％以上的增长率，使公司股票遭受重创。显然，这是一场整个产业面临的巨变。虽然戴尔以直销模式和网络直销两度笑傲ＰＣ产业，但是这一次他却难以轻松逃避了。 但也许激发戴尔干劲的，就是这种令人窒息的不断的挑战！
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